挖潜增效“十二篇文章”——刀刃向内挖潜力 全员攻坚创效益【九大费用篇】
向管理要效益 向机制要活力。面对复杂市场环境，天原集团以"全员降本、全域增效"为战略支点，全面铺开挖潜增效"十二篇文章"，聚焦九大费用实施专项攻坚。截至当前，存量板块累计实现费用总额同比下降18.69%，预算执行率优于目标10个百分点！
一、领导披挂上阵，打造长效机制
（一）提升九大费用管理
坚持按全口径、全流程、全要素的工作思路梳理九大专项费用，把九大费用管理列入到2025年集团的三大体系管理工作中，专业研究每类费用，利用作业成本管理思路，并结合信息化手段，全面提高九大专项费用管理水平，实现费用的主动挖潜、强势挖潜、系统挖潜、科学挖潜、持续挖潜，提升精细管理水平，增强公司抵御市场风险的能力，全力保障公司当期经营目标的圆满实现。
（二）打通费用管控的五项机制
一是实现 NC 系统与财务作业成本的完全对接；二是打通形成上下贯通的九大费用管控信息平台；三是实现系统归类的统一和规范；四是形成统一的费用结算时间和口径；五是逐一研究九大费用分类管控和控制问题。
（三）实现分类分级管理、分阶段推进
二、专业部门大招齐发，全力保障挖潜目标顺利完成
（一）制造费用管控“硬核出招”
环保费用管理：大力推进“三端硬核”管控模式
设备端：高效运行，双效齐升
公司持续对水合肼副产盐水资源综合利用装置、水泥压滤装置、袋式除尘器等环保设备进行优化升级，强化运行管理。通过一系列精细举措，环保设施耗材降低了10%，成功实现运行效率大幅提升的同时，显著削减运行成本，达成了效率与成本的双重优化目标。
固废端：深度挖掘，价值最大化
积极推进磷酸铁压滤废渣减量化、钛白粉二次渣综合利用、一次渣洗选精矿回用、电石渣经济化处置以及三氯乙烯高沸物经济化处置等项目，全力打造固废“减量化、资源化、经济化”工程。预计这一系列措施将使固废资源利用水平提高10%，危险废物处置成本降低20%，有效节省环保资金投入，实现固废资源的深度价值挖掘。
管理端：技术协同，精准控费
与博原环境展开深度合作，从环保设备运行、检维修管理到固废危废处置等各个环节，实现强强联合与技术协同，显著提升费用过程管控的精准度。定期开展费用合理性评估，对环保费用支出进行全方位审查，坚决杜绝任何浪费现象。同时，制定明确的环保创效目标818万元，并将环�？胤言鲂Чぷ鞒晒肽勘昙ㄐЫ裘芄夜�，充分调动各级人员费用管控的积极性，形成全方位、多层次的精准管控体系。
设备维修管理：全面推进“三驱联动”降本增效体系
双口径动态监控
财务核算：设立专项小组按预算分解表审核费用，严控日常维修超支，紧急抢修事后复盘；集成工单与财务系统实时同步数据，自动生成凭证并建立关联查询与异常预警机制。
工单系统：每月分析维修数据总结故障规律，制定预防性维护计划。
三维度协同降本
技术维度：实施 37项 "三高四新" 攻关改造 20 台核心设备，预计降本 160 万元。
管理维度：10万元以上项目需技术经济分析，周度跟踪费用并推行百万修旧利废，实现备件全生命周期管理；月度分析重复性故障并完成 95% 整改率。
创新维度：推行轴承 JIT 零库存模式减少资金占用 100 万元，开发通用材料需求预测模型。
八项落地措施
通过设备更新评审、智能系统升级、人员技能强化与专业联动等维度推进八项措施落地。一是梳理823台超期设备实施节能替代实现节支100万元；二是通过数字化改造特种设备检验及计划性检修模块提升智能化水平；三是开展检修标准化培训，降低15%人为失误故障率；四是建立零部件质量追溯机制，联动优化供应商管理；五是编制《设备巡检保养规范》，减少非计划停机；六是实施周度分析、月度总结、季度督导三级管控机制；七是规范外协维修单据管理、台账分析与质量验收流程；八是搭建优秀案例共享库推广海丰和锐干燥控制优化等标杆项目，形成系统性提质增效实施方案。
建安零星维修管理：系统构建“精准管控”全周期成本管理体系
紧密围绕公司“效益优先、降本增效”战略部署，以“精准管控”为导向，全面构建建安零星维修全生命周期成本管理体系。通过强化预算刚性约束、优化资源配置效率、实施动态监控预警等举措，着重强化计划精准度提升、过程执行规范化、成本核算精细化三大关键环节，严控维修费用发生，降低生产运营成本，增强公司市场竞争力。
安全专项费用管理：创建“三维防控”靶向管控模式
聚焦"风险预控-设施维保-物资管控"三维度协同发力，通过加强安全风险防控，降低安全生产事故成本;强化安全精细管理，提升节约意识，增强安全设施维保水平;减少安全设施及个人劳动防护用品消耗等管控措施，实现安全专项费用有效管控。
（二）人工效能提升“智取新高”
职工薪酬管理方面
一是坚持以效益为导进行有效的总额管控。二是坚持以扁平化、精简化化原则优化组织机构。三是坚持以哑铃型组织建设，对公司六类岗位的人员结构数量和质量进行逐步优化提升。四是以总量控制原则严格人员准入。五是以精准化培训等方式加强人才培养，全面提升员工的专业技能水平和综合素养。六是以员工能进能出、能上能下为重点，建立灵活多样的用人机制、激励机制，增强员工的紧迫感和责任感。
劳务用工管理方面
一是优化内部劳务用工管理，构建成本最低、互补灵活的最优用工结构；二是降低劳务用工采购单价，实现劳务用工费用的有效控制；三是实行三化项目建设，从而降低劳务用工费用；四是开发费用管控系统，及时跟踪劳务用工费用发生情况，合理有效管控费用成本。
（三）非生产性费用“颗粒归仓”
一是推进费用刚性压缩，将非生产性可控费用在年度预算基础上下降10%，作为2025年费控目标，纳入各单位年度挖潜考核。二是强化过程事前管控，加强对大额非生产性费用入账管理，严格执行"三单合一"业务接待制度，重点推进高效出差行动。三是实施费用节约“点滴增效”工作，开拓协议住宿签约范围、优化跨省出差出行交通工具选择、推行无纸化办公，全面拓宽效益来源。四是建立非生产性可控费用“红黄牌”预警机制，夯实控费降费责任主体。
（四）物流运输“通经活脉”
通过优化区域投放策略，优化物流作业模式，推广新能源汽车运输等措施有效降低产品销售物流成本；强化业务招采督导，引入成本对标工具，多维度对比运输量、招采价格、油价及物流方式变动，确保费用合理性闭环管理；分解降费目标、建立跟踪通报机制、加强关键环节的数据分析与反�。繁＝捣鸭苹平迪治锪鹘当咎嶂试鲂�。
（五）融资管理“组合拳”
打好系统管控、工具创新、政策挖潜的组合拳，实现2025年融资费用较年度预算下降1500万元的目标。
系统化管控
通过推进资金排程及司库系统的全面上线和高效运行，实现银行账户的统一监控，提高资金归集率。以资金自动排程系统对资金计划和支付环节进行科学管控，每一笔支付都提前了然于胸。
工具创新多元化融资
进一步完善融资比选模式。创新利用各类金融工具进行组合，增加利息收入预计715万元，预计创造额外收益50万元。
